lunes, 1 de octubre de 2012

PARCIAL I PENSAMIENTO SISTÉMICO (4)

PROFUNDIDAD DE LAS IDEAS DEL CASO “LO QUE NUNCA LLEGÓ”

En los videos correspondientes a esta entrada pretendo presentar el Profundidad de las Ideas sobre el caso estudiado. A diferencia de las anteriores herramientas, para desarrollarla no necesité releer el caso. Estaba ya tan empapada de él que no se me hizo necesario. Además, toda la información que podía requerir para completar esta herramienta me la daba las 3 anteriores. En primer lugar, completé la parte de los “eventos”; éstos hacen referencia a todos sucesos que están explícitos en el caso y tienen una relevancia significativa. Luego, debía identificar los “hechos” o las razones que le dieran alguna explicación al porqué de esos eventos; un solo hecho podía explicar más de un evento y un evento podía tener más de un hecho que lo explicara. En tercer lugar, desarrollé la parte de los “problemas” o consecuencias que se derivan de estos hechos; al igual que con los eventos-hechos, cada hecho podía generar más de un problema y cada problema podía tener más de un hecho que lo causaba. Finalmente, está la parte sobre los “arquetipos”, cuya función es dar una razón más profunda y arraigada a modelos mentales específicos sobre por qué se está llegando a esos problemas a partir de esos hechos específicos que pudieron dar pie para que existieran esos eventos en primer lugar.

Los conceptos presentados en esta herramienta, corresponden a: Los eventos –sucesos explícitos en el caso de relevancia significativa-; los hechos –las posibles razones que dieron pie para que existieran esos eventos-; los problemas –las consecuencias derivadas a partir de esos hechos-; y, finalmente, los arquetipos –modelos mentales arraigados y profundos que pueden ser los causantes de que se presenten tales problemas a partir de esos hechos específicos que pudieron dar pie para que existieran esos eventos en primer lugar -.


Esta herramienta es de vital importancia porque arroja los arquetipos o modelos mentales que ejercen una fuerte influencia para propiciar los problemas que hay en la organización del caso. Como ya se mencionó, los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. El verdadero problema de tener estos modelos mentales es que a menudo no tenemos conciencia de ellos o los efectos que surten sobre nuestra conducta y la de los otros. Así, una vez identificados gracias al desarrollo de esta herramienta, el éxito radicará en llevar a cabo ejercicios mediante los cuales se modifiquen modelos mentales compartidos acerca de la compañía que estén perjudicando su funcionamiento. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por repasar esas imágenes internas, llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso examen a mano de todos los involucrados en la gestión organizacional, ejercicio en el cual ellos manifiesten sus pensamientos y los sometan al juicio de todos los afectados por estos modelos mentales, de manera que se empiecen a modificar y dejen de poner en riesgo el buen funcionamiento del sistema.




PARCIAL I PENSAMIENTO SISTÉMICO (3)

CAVERNA DE LAS IDEAS DEL CASO “LO QUE NUNCA LLEGÓ”

En los videos correspondientes a esta entrada pretendo presentar la Caverna de las Ideas sobre el caso estudiado. Esta fue la herramienta en la que menos dificultad presenté a la hora de realizarla. Además, ya en este punto contaba con la información con la que había realizado el Mapa de Relaciones y el Zooming. Sin embargo, las herramientas anteriores no me brindaban mucha información sobre el carácter y rasgos de personalidad de cada uno de los personajes involucrados y cómo éstos afectarían su procesamiento de la realidad. Y esto es, precisamente, lo que me va a mostrar la Caverna de las Ideas. Así, para poder desarrollarla, debí complementar la información con la que ya contaba y sacar descripciones y rasgos de cada personaje, releyendo una vez más el caso. Una vez contaba con esta información, la crucé con la que ya contaba sobre el comportamiento y el rol que desempeñaban dentro de la organización, para llegar a conclusiones sobre su interpretación de la realidad y el daño que ésta le puede ocasionar a la organización. Así, pude clasificarlos en 4 ubicaciones diferentes de la caverna, siendo 1 el nivel más grave, el más nocivo, el nivel de más oscuridad y dificultad para separar lo que “es” la realidad y lo que cada uno “cree” que es la realidad.

El concepto más importante presentado en la Caverna de las Ideas, se refiere a la interpretación de la realidad. Entre más al fondo de la caverna se encuentren, en una mayor oscuridad están inmersos, están atrapados, por lo tanto su única directriz es la interpretación particular que le den a la realidad que creen ver; a éstos pertenecen las actuaciones y decisiones que más perjudican a la organización y obstaculizan la consecución de los objetivos organizacionales.  Por otro lado, mientras más se acerquen a la salida de caverna, más luz alcanzan a percibir, por lo tanto pueden ver la realidad como realmente es cada vez con más claridad; éstos son quienes más pueden llegar a contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales.    

Definitivamente, “no hay peor ciego que el que no quiere ver.” Y este tipo de ciegos es realmente nocivo dentro de las organizaciones. ¿Quiénes son los que están atrapados y cegados por la oscuridad de la caverna? Aquellos que ponen sus objetivos particulares por encima de los objetivos globales de la organización. Por lo tanto, ven las cosas como las quieren ver para justificar sus actuaciones. Para ellos, el fin justifica los medios, por lo tanto pasan por encima de quien sea necesario con tal de alcanzar sus propias metas. Es decir, cada uno está tirando para su lado. Así, su visión personal está limitada a ver la organización de manera fragmentada, en la cual cada uno tiene una parte, un papel que debe cumplir como sea sin importar los pactos establecidos, políticas organizacionales y la manera en que sus actuaciones repercuten en las otras partes. Y mientras que estos ciegos se sigan considerando como una pieza aparte, una pieza aislada en el sistema organizativo, se seguirán preguntando por qué sus problemas más profundos nunca se resuelven. La clave está en poder comprender que el todo puede superar la suma de las partes y para ello deben salir del fondo para encontrar la luz afuera de la caverna.